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家具企业生产计划管理.ppt

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资源描述:
佛山市XXX家具有限公司,,生产计划管理 效率与方法的完美实现,彭建生,生产管理概要,生产的本质,运用材料Material、机械设备Machine、人Man、结合作业方法,使用相关检测手段Measure,在适宜的环境Environment下,达成品质Quality、成本Cost、交期Delivery,谓之生产。,运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动,QCD,人 Man,机 Machine,料 Material,法 ,测 Measure,环境 Environment,生产管理的范畴,工程管理,品质管理,成本管理,作业管理,设备管理,工厂布置,工具管理,物料管理,采购管理,外协管理,综合管理,,第一次管理,,第二次管理,① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦,,,,,,,,,,,,交期确实 生产迅速,,品质提高 品质均一,,降低生产成本 成本维持,作业标准设定 标准时间设定与标准维持,,各种生产主体的 充分配置与维护,物料准备与供应 物料的合理使用,,企业的全面性管理,,,,,,,,管理方法 管理目标,生产管理人员的主要工作职责,PSI计划体系 --销售与生产的有效链接,销售与生产运作流程图,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录,人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作,,,,,,,,,,,,产销协调方式,客户,销售部门,生管部门,制造部门,,,,,,,,,⑴,⑵,⑶,⑷,⑸,⑹,⑺,⑻,⑴订单下达 ⑵交期回复 ⑶订单通知 ⑷交货期确认/通知 ⑸交期变更通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑺制造命令 ⑻生产变更通知,销售/生产/出货计划的协调 ----PSI综合计划体系,Pproduction(生产) Ssales(销售) Iinventory(库存),滚动PSI计划(Rolling PSI),实施计划 预计计划,实施计划 预计计划,,,实施计划 预计计划,,,,滚动PSI计划的优点 1)计划具有远见性与严肃性,2)按期滚动计划,保持了生产计划的衔接,使生产具有连续性与稳定性。 3)滚动计划从实施计划到预计计划,不断根据市场条件、客户需求、库存状况加以调整,提高了计划的准确性。,Rolling PSI计划表,销售别□内销 □外销 编制日期 年 月 日,说明1、计划周期三个月(季)为一期,每月计划一次; 2、计划通过定期Rolling PSI商讨会决定。,,Rolling PSI定期商讨会,资料准备 会议检讨内容,销售部门,1、销售及业 务状况; 2、出货状况 及客户要求。,生产管理部门,1、生产计划及生产异动 状况; 2、产能负荷状况; 3、物料需求及进料状况。,其他部门,有关人员、设 备、材料 等产销事项。,1、PSI计划的最终确定 2、PSI达成的问题点、课题确定 3、生产构造的确定,生产计划的内涵,一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划; 一方面使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,生产计划的任务,1、保证交货日期(客户原点); 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量(负荷); 3、作为物料采购的基准依据; 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平; 5、作业人员与机械投资的依据。,生产计划的用途,1、物料需求计划的依据; 2、产能需求计划的依据; 3、其他相关事业计划的制定依据。 人员需求计划 投资计划 费用计划,生产计划的种类,,,,,销售别、产品别生产计划表,,销售别□内销 □外销 日期 年 月 日 共 页第 页,说明1、生产计划周期36个月; 2、编制日期每月25日提出; 3、批量订单号、计划批量。,月份生产计划表,,本月份工作天数 天 日期 年 月 日 共 页第 页,生产日程表,部门 月 日至 月 日 日期 年 月 日 共 页第 页,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称; 2、生产多少数量或重量; 3、在哪里生产部门、单位; 4、要求什么时候完成期间、交期;,生产计划的标准,,作业计划的标准 ⑴作业及加工的场所; ⑵作业及加工的种类、 顺序; ⑶标准工时等。,制程计划、余力计划的标准 ⑴作业及加工制程别的能力 基准; ⑵作业及加工制程别的负荷 基准。,日程计划的标准 ⑴基准日程表‘; ⑵加工及装配批量,材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表; ⑵安排分区、供给分区; ⑶批量大小、产出率,拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区; ⑵订购周期; ⑶订购点、订购量; ⑷安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准,每逢变化时,应及时修正并予维持,产品出货日期,产品生产日期,零件生产时期,零件采购日期,,,,,,计 划,执 行,以出货日为“基准”,生产计划应满足的条件1)日程,生产计划应满足的条件2)能力,计划体系的基础1 --工序标准,工序标准,决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件,是计划标准的中心项目。 工序标准的目的有二 ⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件,又要找出最适合、最经济的作业方法; ⑵籍着作业方法的标准化,将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范,让任何人看了都明白。,工序标准的内容,,标准途程(SOP) 1、加工顺序的作业及内容; 2、装配作业的顺序及零配件构成; 3、加工作业所需的人员及技能; 4、加工作业所需的机器设备(工具、 模具)及其能力。,标准工时(ST) 制程别标准作业时间 (含准备及换模时间),标准材料表(BOM) 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等,其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸/资料,就各项目分别设定,工序标准的要点,1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨 为降低成本,尤其要重视经济性的检讨。,工序标准的编制,,须对下列内容进行规范 1、加工工序的顺序; 2、各工序的作业内容; 3、各工序的标准时间; 4、各工序使用的机器设备、必要的工具; 5、各工序必需的作业人员及技能要求; 6、所需材料规格、尺寸等; 7、缓急顺序; 8、其他必要事项。,,计划体系的基础2 --负荷计划检讨,负荷计划,负荷计划又称为工时计划(以工时作为负荷与能力的测定基准),在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量(负荷)与能力(人、机)的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行,有一可靠的负荷计划是必不可少的。,负荷计划的目的和标准,一、目的 1、负荷、能力的实态把握; 2、确保生产量与交期的对策与警报; 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时(基准负荷工时)。 2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。,负荷计划的要点,1、负荷与能力必须取得平衡; 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2、追求作业率的提高; 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形,尤其是重要的工序。 3、使日程别(间)的负荷变动小。 实际作业中,每日的负荷都会发生变动,为因应日程计划,须考虑可能出现的负荷量的误差。,生产能力的掌握,能力(人/机) 1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械(台)数 人员开工率出勤率(1-间接作业率) 机械开工率开机率(1-故障率),,负荷计划步骤,1、依产品别、制程别计算出负荷; 2、依机械(人员)别、制程别作负荷合计; 3、进行负荷、能力的比较、分析; 4、对负荷、能力进行调整,使之一致。,生产能力不足时的对策 ---生产构造检讨,1、加班以增加能力; 2、外协支援; 3、调整日程计划,部分工作后推; 4、增加零时用工; 5、长期连续状态下,计划增加人员/设备。,案例月份生产计划表,拟定部门生产部 日期2009年3月25日 期间2009年4月至2009年6月,批准日期 审核 编制,,订单式生产计划,个别订货生产型生产计划,个别订货生产的特征 1、个别订货生产是按客户的订单,展开设计生产的形态,其工作的性质,依客户要求的品种、规格、交期、价格而定; 2、 通常客户对交期的要求严,且每次下的订单同以前完全一样的产品不多,虽非完全是新产品,但都可能有新的设计,大小、尺寸、形状多少有所改变; 3、 物料采购的前置时间较长; 4、 订单量多少不一,工作负荷变动大,外包的情形多。,个别订货生产与预估生产的比较,个别订货生产计划程序,,订单,生产计划,物料管制记录,存量记录,产能负荷调整,日程计划,工序标准,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,日程计划,日程计划,日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一,如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等,都是日程计划要明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系,要使这个体系能顺畅运作,就得有系统的生产日程计划和安排,以为各部门生产提供依据,各部门乃至全面运作才可能有序、高效。,生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,生产管理 成本管理 品质管理,产品管理 设备管理 制程管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,生产日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划制程别 作业日程表,日生产命令作业别 生产日程表,出货计划,基准日程,1.标准工时表 2.途程表 3.产能负荷分析表,生产计划 生产日程 制造日程 操作日程,,,,,,,,,,,生产计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,负荷计划调整,编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力 负荷基准,,,,,,,,,,,,,计划生产型的系统构成,产品库存,需求预测,新产品初期管理,生产计划的建立方法,生产指示,进度管理,绩效把握与评估,,,,,,,,日程计划追求的目标,1、缩短生产周期; 2、减少在制品; 3、作业的稳定及效率的提升; 4、对最终产品组合装配的同步化。,日程计划拟定的考量点,一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序; 2、今后的销售预定或出货预定做比较,必要的产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品,以连续生产来考虑,把准备/辅助时间降到最低。,日程计划的拟定要点,在确认①作业本身需要多少时间②各作业必须在何日开始在何日完工这两项基本条件后,其要点是 1、能力的保证; 2、对紧急生产量及作业的对策; 3、对计划变更的考虑及贯彻; 4、日程计划实施部门的工作计划; 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。,基准日程日程计划的标准,一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完成,应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工,最终成品形成为止所需的工作日数。,二、基准日程的构成,,,,,,,,,,,,基准日程,加工日程,宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕,基准日程表,开始日 完工日,,,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,,,,,,,,,,,,,,,,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,,,,,,,,,,,,,,,,,,,二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,,,,,,,,,,,,,日程计划的实施确认 --PDCA闭合环,生产计划的进度管理,产品库存,需求预测,新产品初期管理,生产计划的建立方法,生产指示,进度管理,绩效把握与评估,,,,,,,,生产日次确认会制度,生产异常对策,所谓的生产异常,是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,生产进度异常应对策表,交期延误的原因探讨,1、接单管理不良,紧急订单多; 2、产品技术性变更频繁; 3、物料计划不良; 4、制程品质控制不良; 5、设备维护保养欠缺; 6、排程不佳; 7、能力、负荷失调。,交期延误的改善原则,1、加强产销配合; 2、完善设计/技术变更规范; 3、妥善的制程安排; 4、完善物料控制; 5、完善品管制度; 6、建立及实施生产绩效管理制度。,交期延误的改善对策,一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 ⑴频频变更订单/计划; ⑵答应客户的交期随意,期限极为紧迫; ⑶无法把握市场需求,无法订立明确的销售预定计划; ⑷临时增加或急需即刻完成的订单多; ⑸有时销售主管直接干涉生管运作,直接在现场指示作业。,2、改善对策 ⑴用全局性、综合性的观点指导工作; ⑵销售职能运作改善 ◇定期召开产销协调会议,促进产销一体化; ◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门,以便于销售部门决定最适当的交货日期; ◇加强销售部门人员的培训,提高工作技能和业务能力; ◇销售部门应编制36个月的需求预测表,为中期生产计划提供参考; ◇对客户在中途提出订单更改要求,要有明确记录,并让客户确认。,二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 ⑴出图计划拖后,后序工作的安排也跟着延迟; ⑵图纸不齐全,使材料/零件的准备存在缺失,影响交期; ⑶突然更改修订设计,导致生产混乱; ⑷小量试制尚未完成,即开始批量投产。,2、改善对策 ⑴编制设计工作的进度管理表,透过会议或日常督导进行进度控制; ⑵质或量的内部能力不足时,应寻求其他途径; ⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时,可预先编制初期制程需要的图纸/资料,以便先准备材料等,防止制程延迟; ⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订; ⑸推进设计的标准化,共用零件的标准化、规格化,减少设计的工作量; ⑹设计工作的分工,职责清晰、明确。,三、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 ⑴所采购的材料/零件,滞后入库; ⑵材料品质不良/不均,加工麻烦; ⑶物料计划不完善,需要的物料不够,不需要的物料库存一大堆; ⑷外协的产品品质不良率高,数量不足。,2、改善对策 ⑴进一步加强采购、外协管理,采用ABC分析,实行重点管理方式; ⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况,确定重点管制厂家; ⑶对重点管理对象,采取具体有效地措施加以改善。,四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备; ⑵工序作业者和现场督导者之间,产生对立或沟通协调不畅,现场督导着管理能力不足; ⑶工序间负荷与能力不平衡,中间半成品积压; ⑷报告制度、日报系统不完善,因而无法掌握作业现场的实况; ⑸人员管理不到位,纪律性差,缺勤率高; ⑹工艺不成熟,品质管理欠缺,不良品多,致使进度落后; ⑺设备/工具管理不良,致使效率降低; ⑻作业的组织、配置不当;,2、改善对策 ⑴合理作业配置,谋求提高现场督导者的管理能力; ⑵确定外协/外包政策; ⑶谋求缩短生产周期; ⑷加强岗位/工序作业的规范化,制订作业指导书,确保作业品质; ⑸加强教育训练,提高沟通能力及增强沟通技巧,提高作业者的工作意愿。,生产绩效评估、分析指标,1.生产力产出量÷投入量 ①原材料生产力生产量÷原材料使用量 ②设备生产力生产量÷设备运转时间 ③劳动生产力生产量÷从业人员数 2.作业效率计划工数÷实质实际工数 ①计划工数计划生产量单位产品标准工时 ②实质实际工数实际工数-非责任除外工数,3.作业效能有效作业时间÷实际总工作时间 ①实际总工作时间上班时间-实际休息时间 ②有效作业时间直接作业时间,4.机械效率实际生产量÷标准生产量 5.成品制成率成品数量÷材料使用量 6.良品率良品数÷检查数,,,,,生产管理是一项繁琐而枯燥的工作,他需要耐心、恒心和细心,只有那些认准此理并始终不渝的坚持下去的人才能收获点滴业绩,也只有无穷的点滴收获才能最终汇聚成江河的硕果。,,,,
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